Продвижение компании с помощью программы поощрения клиентов

Давно прошло время, когда выбор человека был ограничен несколькими магазинами, кафе и предприятиями бытового обслуживания. Теперь каждый может выбрать предприятие, которое полностью его устраивает с точки зрения обслуживания, качества товаров и услуг и цены. Однако перед хозяевами компаний встает проблема конкуренции и самое главное - поиска “своей” целевой аудитории, необходимой для успешного существования.


Способ продвижения компании зависит от многих факторов, в том числе и от конечной цели: если компания хочет привлечь как можно большее число первичных потребителей, наиболее эффективными методами в этом случае являются рекламные носители (пресса, радио) и промо-акции с различными скидками. Несомненно, скидки – это эффективный маркетинговый ход, но иногда дисконтная система – совсем не то, что выгодно владельцу компании.

Владельцы компаний, объединяйтесь!

В последнее время все важнее становится не только привлечь потребителя, но и заставить его прийти снова и снова, сформировать “контингент” ресторана. И тогда ресторатор вспоминает о двух основных принципах ведения бизнеса.

1. Правило “80 к 20”: 80 процентов прибыли вы получаете от 20 процентов постоянных клиентов.

2. Стоимость привлечения нового клиента в 6 раз выше стоимости удержания старого.

Компании, сознающие это, зачастую ставят в основу своей работы программы лояльности клиентов. Правильно подобранная программа способствует удержанию клиента, укрепляет его связь с компанией и способствует повторным сделкам.

Среди способов удержания клиентов европейские специалисты в первую очередь называют программы лояльности, основанные на бонусной системе.

В западных странах такие программы уже практически вытеснили дисконтные системы. Преимущества бонусных систем осознали и российские предприятия. Например, бонусную систему внедрили в компании “Аэро

флот” (Аэрофлот-бонус). На клиента воздействуют уже не стандартным: “Летайте самолетами Аэрофлота”, - а “Летайте и получайте возможность повысить класс обслуживания, копите бонусы и летайте бесплатно”. Сеть ресторанов “РосИнтер” разработала программу “Почетный гость”. Баллы, накопленные участником программы, используются для оплаты блюд и напитков в любом из ресторанов сети “РосИнтер”. Описанные системы позволяют перевести обычного посетителя в разряд завсегдатаев.

Сложность при внедрении программ лояльности заключается в высокой стоимости их разработки и технического обслуживания. В себестоимость входит не только выпуск пластиковых карт, но и содержание штата высококвалифицированных программистов, обслуживание компьютеров для накопления информации и т.д. По оценкам специалистов, начальные инвестиции в создание программы лояльности при условии, что в компании есть IT-отдел, составляют $500 000 - 700 000.

Очевидно, что отдельно взятое небольшое предприятие не может позволить себе сделать такие вложения в программу лояльности, да и вряд ли эта программа будет привлекать клиентов. Здесь помогают коалиционные системы: когда одна компания предоставляет свои услуги по внедрению и поддержке программы лояльности ряду предприятий, имеющих различную специализацию. Именно по такой схеме работает клуб “Много.ру”. Коалиционная программа строится на учёте привычек трат участников, что обеспечивает быструю и многоканальную возможность начисления очков и заманчивые, эмоционально значимые и доступные вознаграждения в короткий промежуток времени. Членам клуба “Много.ру” не надо годами ходить в один и тот же ресторан, чтобы накопить необходимое для подарка число бонусов. Участник программы живет в обычном режиме, ходит за покупками, играет в боулинг, обедает в ресторанах. Единственное его отличие от других – он тратит деньги только в предприятиях-партнерах клуба. Иначе он не заработает свои бонусы, и не получит долгожданный подарок. Поэтому у партнеров клуба “Много.ру” всегда есть постоянные клиенты. Причем число постоянных клиентов растет прямо пропорционально числу членов клуба. В результате компания получает постоянных клиентов, а клиенты постоянно получают подарки.

Бонусы и скидки: кто кого?

Сейчас скидка все меньше влияет на выбор человека. Все большее значение приобретает не цена (если, конечно, уровень доходов человека не ниже среднего), а качество обслуживания, внимательность персонала и индивидуальный подход к клиенту. Хозяева компаний все чаще задумываются над тем как найти “своих” клиентов, а самое главное – удержать их, сделать их своими постоянными посетителями. Достижению этой стратегической, а потому очень важной цели вряд ли поможет дисконтная система. Почему?

Во-первых, скидка довольно банальна, сейчас их не дает только ленивый. Покупатели уже настолько привыкли к разнообразным скидкам и распродажам, что воспринимают их как нечто должное. Дисконтная система не влияет на покупательское поведение из-за высокой распространенности дисконтных карт. Покупатель может получить скидку в любом предприятии и даже по дисконтной карте конкурента. Следовательно, возникает ожидание, что скидки будут увеличиваться еще и еще. Многие предприятия просто начинают конкурировать между собой: кто же даст скидку больше. Как результат – демпинг, снижение цены за товар.

За рубежом дисконтной системе давно предпочитают накопительную бонусную систему. В России бонусная система начала действовать сравнительно недавно, но многие покупатели уже активно пользуются ее преимуществами. Бонусная система пока не распространена повсеместно, и для того, чтобы получить бонусы, клиенту необходимо прийти именно в тот ресторан, где их дают. Таким образом, при прочих равных условиях клиент предпочтет компанию, пользующуюся бонусной системой. Предоставление бонусов для клиентов в России – это новаторство, которое переносится и на фирму, компания воспринимается как прогрессивная, использующая новейшие маркетинговые технологии для своего развития. В основе бонусной системы лежит система накопления и учета призовых очков, бонусов, которые потом можно обменять на подарки. А как показывает практика, подарки интересны даже людям, которые не стремятся экономить.

Некоторые компании вообще не приемлют дисконтную систему, полагая, что из-за скидок падает престиж заведения, компания превращается в “фирму распродаж”, особенно если скидки предоставляются на постоянной основе. Кроме того, в подсознании покупателя может возникнуть параллель: снижение цены воспринимается как снижение качества товаров и услуг, уменьшается ценность продаваемого продукта. Бонусы – это некое материальное дополнение к покупке: делая покупку, человек помимо услуги или товара получает “нечто” ценное, таким образом, увеличивается воспринимаемая ценность товара или услуги.

Накопительная бонусная система побуждает клиента тратить больше и чаще, ведь выгоду (приз) клиент получает по мере накопления баллов, следовательно, у человека есть стимул для повторной покупки, которая увеличит количество баллов.

Компании, предоставляющие скидки, проигрывают и в экономическом плане: ведь скидку уже никто не компенсирует, она теряется навсегда. Кроме того, скидка дается всем и каждому без исключения, таким образом, компания тратит деньги на всех, даже на тех, на кого это не действует. Скидки направлены на всех, а значит, ни на кого, они безадресны. В отличие от скидок, бонусы персонифицированы, т.е. вы даете их не “всем”, а конкретному человеку, который заинтересован в накоплении бонусов (иначе собирать их бессмысленно). Таким образом, компания тратит деньги не на кого попало, а только на тех, для кого это действительно важно.

Компания-партнер Клуба имеет возможность напрямую общаться со своими реальными и потенциальными клиентами посредством рассылок по электронной почте. Ведь каждый, кто вступает в независимую бонусную систему Клуба “Много.ру”, заполняет анкету, где указывает свои личные данные (пол, возраст, социальный статус, как часто посещает рестораны, клубы, кинотеатры и т.д.), которые могут пригодиться ресторатору при проведении акций или исследований своих клиентов. При регистрации человеком полученных бонусов, ведется точная статистика: в каких предприятиях получены бонусы. Таким образом, легко можно выяснить: какие люди и как часто ходят в то или иное заведение.

Компании, предоставляющие скидку, живут сегодняшним днем, ведь скидка – это вкладывание денег в уже сделанную покупку, а бонусная система позволяет инвестировать в следующую покупку, давая возможность компании быть уверенной в своем будущем и в приверженности своих клиентов.

Компания, ставшая партнером Клуба, помимо пользования бонусной системой имеет возможность продвигать свое предприятие различными методами. Один из самых эффективных методов – прямая рассылка, директ-мэйл.

Как наладить со своим клиентом личный контакт?

Прямая почтовая рассылка (direct-mail) - это отправка по конкретным адресам и заранее выбранной целевой аудитории различных предложений, объявлений, напоминаний и другой информации. Это эффективное средство в бизнесе, которое позволяет точно определять конкретный рынок, носит персонифицированный характер, обладает достаточной гибкостью и даёт возможность быстро оценить реакцию потребителей. Прямая почтовая рассылка рассчитана на получение измеряемого отклика и имеет своей целью установление долговременных отношений с клиентами.

Весь вопрос только в том, как делать это наиболее эффективно. Прямая рассылка не имеет ничего общего со ставшим популярным в последнее время забрасыванием рекламными сообщениями (спамом).

Директ-мейл очень эффективен, если у Вашей компании есть постоянный круг клиентов, к которым Вы можете обращаться с предложениями. Тем более, что сообщения рассылаются не по всей базе потенциальных клиентов, а только тем, у кого Вы получили на это согласие.

Но как составить такую базу? В этом могут помочь программы лояльности. Программа лояльности Клуба “Много.ру” на сегодняшней день владеет клиентской базой из 400 000 человек, реальных членов Клуба.

Каждый участник бонусной программы заполняет специальную анкету, где указываются информация, которая может очень пригодиться ресторатору: пол, возраст, дату рождения, место проживания, частота посещения ресторанов, уровень доходов и многое другое. Вся эта информация может оказаться бесценной при адресной рассылке.

С помощью базы данных можно производить адресные рассылки для сообщения о какой-либо акции, вечеринке или распродаже проводящейся в компании. В некоторых случаях очень эффективна персональная рассылка: если клиент часто посещает и делает покупки в Вашем заведении, ему можно прислать специальное предложение.

Кроме того, адресная рассылка поможет Вам поддерживать постоянный контакт с тысячами клиентов, напоминать им о Вашей компании.

В наши дни уже недостаточно просто удовлетворять запросы клиента. С теми, кто вам действительно важен, надо их предвосхищать. То есть, основной принцип – лучшим клиентам лучшее обслуживание.

В праздники клиентов обхаживают всюду – так и сыпятся праздничные корзинки, открытки, приглашения на закрытые вечеринки и т.д.

Но для того, чтобы компания могла максимально выгодно действовать в условиях жёсткой конкуренции, она должна выделять своих лучших клиентов круглый год. Для этого надо ставить не на праздники, а на программу лояльности клиентов.

articles.kompass.ua

Я-бренд. Снова о брендинге личности

То, что в наш век культа успеха идея создания бренда из себя любимого стала популярной, в общем-то не удивляет. Многие хотят быть как Бэкхемы, Брэнсон или в крайнем случае, как Чичваркин. Масла в огонь подливают тренеры, специализирующиеся на «создании» брендов-личностей, дескать станете брендами и сразу ваша жизнь наполнится шоколадом – карьера, женщины (кому-то мужчины), лимузины и кокаин с банановым ароматом. Мечты всегда продавались на «ура». «Покуда есть на свете дураки», как поется в детской песне, да не оскудеет их бумажник. Однако, как феномен, личность-бренд выглядит достаточно интересным предметом для анализа, чем мы и займемся в данной статье. И сделаем некоторые выводы. Мы не надеемся, что оболванивание народонаселение этой темой прекратится, но думаем, что специалистам это будет небезынтересно.

Во всех текстах относительно создания бренда можно встретить 3 основные темы. Первая тема - тема известности. Здесь обсуждать в общем-то нечего. Бренд подразумевает известность. Но это лишь часть понятия «бренд личности». Вторая тема – развитие имиджа, коммуникативных навыков и уровня профессионализма. Это тоже хорошо, но это не имеет к брендингу отношения. Мы бы назвали это «тюнинг личности», по аналогии с тюнингом автомобиля – от установки антикрыла машина не станет гоночной, хотя быть может, станет лучше выглядеть. Третья тема – стандартная «бренд это идея». Что в общем-то тоже правильно, хоть и то, какая именно это идея никто не раскрывает – не знает. Однако, никто не рассматривает более общий контекст – когда бренд возможен, когда нужен, как он возникает, и насколько он целесообразен. А этот контекст более важен, нежели детали.


1.Я-бренд. Когда он возможен?

Для начала, давайте рассмотрим вопрос, что такое личность-бренд и как он возникает. В чем вообще отличие бренда от обычного человека? Что такое бренд вообще? Бренд - это шаблон, стереотип. В данном случае – стереотип касательно какой-либо известной персоны, включающий в себя сведения о том, чем он или она знамениты, чем так замечательны. Как он возникает? А вот тут начинается самое интересное. Восприятие нами людей из ближнего круга и восприятия известных персон отличается достаточно сильно. Но за счет чего? Восприятие в ходе личных контактов является процессом достаточно сложным, здесь сильна невербальная составляющая, которая состоит из массы слагаемых, добрая половина которых науке неизвестна. Известную же персону, находящуюся на отдалении, мы физически не можем воспринимать во всей полноте, как живого человека рядом с нами.

Потому, в психической реальности создается некий шаблон, который наполняется каким-то содержанием, совершенно не связанным с реальным поведением или особенностями персоны – его мы не ощущаем. Основа образа – этот самый шаблон, берется из самых очевидных источников – из кинофильмов, из телепрограмм и т.п. А тот факт, что персона известна и отдалена от нас, наблюдателей, дополнительно мистифицирует ее, делает ее в наших глазах «небожителем». Соответственно, то наполнение, которое зритель добавляет к воспринимаемому шаблону – оно имеет ярко выраженную направленность к обожествлению. Этот процесс происходит вне сферы осознания, он автоматичен. И вот в результате мы видим образ героя, который возник из фильмов, образ, обвешанный нами же небывалыми по яркости элементами. Это тот самый симулякр – копия несуществующего оригинала. Инвестиции нашей реальной энергии в виртуальную сферу.

Впрочем, хватит философии, делаем выводы. Бренд это не сверх-человек, это недо-человек, которого сделала сверх-человеком только наша психика по причине недостатка входящей информации. Бренд существует только там, где есть большой разрыв между персоной и аудиторией. Бренд существует там, где нет возможности составить о человеке мнение через стандартные схемы восприятия. Обратное также справедливо: в повседневной коммуникации брендов нет. В общем, достаточно почитать раздел светских сплетен: некая «звезда» женского пола может восприниматься публикой как эталон женщины, о ней мечтают миллионы, а ее мужья бросают один за другим. Бренд-брендом, а человек-человеком. Значит брендинг не помогает в повседневности. Да, брендинг дает некоторые стартовые возможности, это «одежка», по которой «встречают». Но «провожают» же по другим критериям. И эти критерии не брендинговые. Соответственно, ни для карьерного роста, ни тем более для обустройства личной жизни (об этом тоже говорят), брендинг не нужен.

2.Я-бренд. Когда он нужен?

Из вышесказанного, ответ уже виден достаточно отчетливо. Брендинг нужен только там, где есть массовые коммуникации и есть разрыв между брендом-человеком и его аудиторией. Так как речь идет не о построении бренда из спортивного интереса а об экономически оправданном процессе, то это область продаж.

Это продажи себя как рекламного персонажа или же, как участника массовых действий, что характерно для актеров или спортсменов.

Это продажи себя как эксперта или преподавателя, что актуально для специалистов.

Это продажи своей продукции, что актуально для людей искусства или предпринимателей

Это продажи себя как представителя интересов граждан, то есть сфера политики.

На этом список актуальных сфер исчерпан. Нет никакого смысла создавать из себя бренд, когда контакты рано или поздно перейдут в сферу межличностных коммуникаций, бренд может только помешать. Бренд провоцирует повышенные ожидания. Если представить теоретически, что некто создал себе бренд в какой-то области и нашел через это работу, с большой долей вероятности можно сделать вывод о том, что от него будут ждать чуда. А так как мы все люди, а не волшебники, и чудес в мире не бывает, то неминуемо разочарование. Даже лучшая девушка Парижа не может дать больше, чем она может дать. Примеры, даже из области маркетинга имеются.

3.Я-бренд. Как он создается?

Этот вопрос в общем-то не праздный. Актеры и спортсмены готовят свой имидж годами, на политиков работают целые команды имиджмейкеров, специалисты развивают свой профессионализм десятилетиями. Можно ли создать «я-бренд» после курса или тренинга? Это далеко не так просто, как «притвориться кем-то». Если вы намерены уложиться в какой-то шаблон, то притворства здесь недостаточно. Требуется постоянный контроль и корректировка всех аспектов поведения. Притом, этот контроль должен осуществляться постоянно и со стороны, так как другого зеркала, чтобы адекватно отразить поведение не существует. Постепенно изменения становятся привычками входят в правило. Как можно понять, этот процесс очень сложен, длителен, а главное – затратен! Но без таких изменений, попытки корчить из себя кого-то выглядят откровенной клоунадой. Существуют даже телепередачи, посвященные неудачным попыткам позерства, попыткам представить себя кем-то другим, стать «звездой». Над героями таких передач глумится стар и млад. Именно так и выглядит человек, вдруг возомнивший, что он бренд. Популярность недолитературы о всевозможном позитивном мышлении и силе воображения не могут изменить массовое восприятие. Все эти «бренды» и являются не более, чем клоунами, фриками. Впрочем, фриков немало и среди людей искусства, но в этой отрасли фричество и клоунада хотя бы могут быть оправданы. В профессиональной же деятельности – нет.

4.Я-бренд. А какова идея?

Читая книги и статьи, посвященные брендингу личности, видно, что никаких методик у авторов нет. Нет даже приблизительного понимания того, какая эта идея должна быть. Есть только примеры известных персон, но это плохая основа для работы. В итоге, люди, занимающиеся раскруткой известных персон априорно считают их брендами, которых можно «продать» куда угодно. Аналогично мыслят и маркетологи, привлекая известных персон, в лучшем случае, тестируя их у аудитории на ценностное восприятие. Вне всякого сомнения, «звезды» это бренды. Но любой бренд – это шаблон, а шаблон ограничен по определению. То есть любой человек-бренд не универсален, способ его продвижение и сфера использования - вопросы очень тонкие. Мало мы знаем провалов продуктов под известными людскими именами?!

Чтобы раскрыть эту тему, нужно подробно и четко описать то, какова идея человека-бренда, как она стыкуется с товарными брендами и как ее можно использовать в рекламе. Об этом будет одна из наших следующих статей. Успехов! И не забивайте себе голову мыслями о том, как сделать из себя бренд.

articles.kompass.ua

Здоровый скептицизм. Иногда лучше поверить интуиции, чем маркетологу Перед запуском нового брэнда или рекламы принято проводить исследования

Перед запуском нового брэнда или рекламы принято проводить исследования рынка. Крупная компания тратит на них до $1 млн в год. Но время от времени любовь директора, например, к новой марке оказывается сильнее предостережений маркетологов. И тогда компания начинает действовать на свой страх и риск.


Практически каждая компания, доросшая до уровня проведения маркетинговых исследований, хотя бы раз в своей истории отвергла их результаты.

“Когда мы тестировали на фокус-группах телевизионный ролик “черно-белые сны”, то женская часть респондентов восприняла его однозначно негативно, – рассказывает Самвел Аветисян, директор по маркетингу компании “Тинькофф”. – Исследователи порекомендовали нам внести в ролик коррективы. Были даже пожелания вовсе не ставить эту рекламу в эфир. Но мы не стали их учитывать. Сегодня, когда рекламная кампания прошла и спрос на нашу продукцию превышает предложение более чем в три раза, мы считаем, что тогда поступили правильно, ослушавшись исследователей”.

Борис Головачев, независимый консультант, руководитель проектов по маркетинговым и социологическим исследованиям, приводит обратный пример. Издательство детских книг собралось выпустить дешевый вариант своих энциклопедий – книг отличного качества, которые отличала хорошая полиграфия. Новая версия должна была выйти в черно-белом исполнении на плохой бумаге. Опрос показал, что такая серия не будет пользоваться спросом. Однако тираж был напечатан, и с его реализацией возникли большие проблемы. Так что иногда мужество директоров-ослушников приносит компании только убытки.

“Не верю!”

Чаще всего не доверяют исследованиям, связанным с тестами названий, упаковок или рекламных материалов. “Зачастую упаковку товара меняют на вариант, который теста не проходит, но нравится заказчику, – считает Михаил Дымшиц. – Большинство таких клиентов “умерли”, про них на сегодняшний день ничего не известно”.

Вторая по частоте ошибка, по словам Дымшица, – использование тех медиа-носителей, которые нравятся заказчику, а не тех, которые предпочитают покупатели рекламируемых товаров: “Такое “медиа-планирование” для российских рекламодателей составляет примерно 70% всех бюджетов”.

Впрочем, руководству компании может нравиться не только ролик, но и определенная цена продукта. “Как-то мы провели исследование в области ценообразования, – вспоминает Дмитрий Писарский, гендиректор компании A/R/M/I-Marketing (Millward Brown). – Основной конкурент нашего клиента на рынке растворимого кофе снижал цену на свой ведущий брэнд. И мы при помощи специальной методики определили, как должен “ответить” наш заказчик, чтобы не потерять долю рынка. К сожалению, нам не поверили, усомнившись в возможностях исследовательской методики и ссылаясь на ее теоретичность. Менять цену продажи кофе своей марки клиент не стал. Примерно через полгода нам перезвонили и в частной беседе сообщили, что данные розничного аудита доказали правоту нашего прогноза относительно изменения долей рынка в пользу конкурента”.

Клиент всегда прав

Негативное отношение исследователей к скептически настроенным заказчикам понятно. Но не стоит спешить с обвинениями клиентов в непрофессионализме. Оказывается, они могут быть правы даже в этой ситуации.

Компания “Русский продукт” с середины 1990-х годов выпускает супы “Синяя волна”. “Когда идея только появилась и была придумана красивая упаковка, наши маркетологи объявили, что она ни в коем случае не подойдет: супы не будут продаваться, потому что синий цвет подходит только замороженным продуктам”, – рассказывает вице-президент компании Максим Захир. Вопреки мнению исследователей, суп начали продавать именно в такой упаковке, и, по данным самой компании, за год продажи увеличились в 10 раз. На сегодняшний день из суповой линейки “Русского продукта” эта марка – лидер.

Аналогичный опыт есть и у компании Electrolux. В начале 2000 года этот производитель бытовой техники принял решение о перепозиционировании своей марки пылесосов во всех сегментах. Тогда же компания полностью перестроила свои отношения с дистрибуторами, изменила ценовую и маркетинговую политику. Была разработана и новая рекламная кампания. Но на этапе тестирования ролика “Джунгли” про сапрофагов (изображающего этих клещей, поедающих ковровое покрытие) на фокус-группах работа застопорилась. Многие респонденты отрицательно отзывались о ролике, его посчитали чересчур агрессивным. Большинство членов команды маркетологов Electrolux выступали за то, чтобы снять новый ролик. Тем не менее именно эта реклама вышла в эфир и демонстрировалась еще два года. По результатам первого года продажи пылесосов этой марки выросли в три раза (по данным самой компании), а в 2001 году – еще в 2,5 раза. Несмотря на то что ужасные сапрофаги произвели устрашающее впечатление на членов фокус-групп, на продажах это не отразилось. Директор торговой марки Electrolux в России Антон Чумаков считает, что даже у тех зрителей, кому ролик не понравился, остались образы насекомых, поедающих ковры, и мощного пылесоса, который с ними эффективно борется. “Тогда рекламное поле в нашей категории представляло собой довольно-таки “болотистую местность”. Все производители в своей рекламе упирали на понятия “семья”, “чистота” и т.п. Нам нужно было выделиться, обозначить проблему, существующую, но незнакомую потребителю. Требовалась своего рода игра против правил. К тому же эта рекламная стратегия соответствовала и тем изменениям, которые происходили с брэндом в то время”, – говорит Чумаков.

Осколок зеркала

Похоже, главным фактором, помогающим принять верное маркетинговое решение, по-прежнему остаются собственное знание рынка и интуиция. Исследования лишь предоставляют информацию для принятия управленческого или маркетингового решения. “Любое исследование – это осколок зеркала, в котором отражается некий фрагмент исследуемой действительности”, – считает Самвел Аветисян из “Тинькофф”. С такой постановкой вопроса согласна и Ирина Горбачева, директор управления по маркетингу корпоративных клиентов “АйТи” (системный интегратор): “Думаю, что ставший уже классическим пример пресловутого Интернет-бума наглядно это доказал. Ведь в то время не только технологические, но и финансовые исследования самых авторитетных аналитиков демонстрировали полный “шоколад” – огромный потенциал рынка, растущее число клиентов. Чем закончилась эта эпопея для тех компаний, которые купились на эти исследования, тоже известно: тысячи обанкротившихся фирм, в том числе и в России”.

В то же время важно, чтобы глубокая уверенность менеджеров в собственных знаниях и интуиции не стала единственным критерием в процессе принятия маркетинговых решений. “Сомневающийся как в своих знаниях, так и в знаниях агентства клиент – идеальный вариант, – считает гендиректор рекламного агентства Pro Media Вероника Кудряшова. – Нужно не слепо отрицать, а ставить под сомнение”.

Социологические и маркетинговые исследования ориентированы на некое усреднение исследуемого объекта. Именно поэтому компании, желающие выделиться на общем сером фоне, иногда сознательно игнорируют данные, например, фокус-групп. И Electrolux, и “Тинькофф” выпустили в эфир довольно агрессивную рекламу, которая не затерялась среди других роликов, касающихся пива или бытовой техники. Если бы фокус-группы, на которых тестировалась реклама, восприняли ее однозначно позитивно (как это наверняка было в случае с другими брэндами из этих товарных категорий), рекламную кампанию потребитель, возможно, и не заметил бы. Но необходимость в проведении фокус-групп при этом не отпадает: как иначе узнать, с чем именно в потребительском восприятии надо вступить в противоречие? К тому же далеко не на каждом этапе развития марки и далеко не каждому брэнду подходит агрессивная реклама. Добившись определенного уровня знания и потребления марки, та же Electrolux вернулась к более спокойным роликам, одобренным фокус-группами.

articles.kompass.ua

Программы поощрения потребительской лояльности для малого и среднего бизнеса

Бонусные программы лояльности потребителей обладают существенными преимуществами по сравнению с простыми скидками. По мнению Брайана Хигдона, редактора журнала «COLLOQUY», можно выделить следующие основные факторы:
  - Клиенты, в той или иной степени, видят ценность в накопленных бонусах и это обуславливает эффект удержания. Если клиент знает что у него «на счету» в вашей организации есть накопления, ему будет труднее отказаться от услуг вашей компании в пользу другой.
  - Бонусные баллы, выполнение обязательств по которым отсрочено, стоят меньше в сравнении со скидкой. Скидка на товар стоит рубль в неосуществленном доходе; бонусный рубль стоит значительно меньше. Разница между тем и этим рублем останется в вашей компании.
  - Некоторое количество бонусов остается невостребованным. «Здоровый» процент невостребованных бонусов лежит в пределах 20–30. Следовательно, «ваш» рубль обойдется вам примерно в 70-80 копеек.
  - Скидки привлекают покупателя лояльного не к бренду, а к низкой цене. Используя собственную валюту,  вы можете вознаградить имеющихся и будущих лучших клиентов и со временем построить взаимовыгодные отношения с ними. Ваша промежуточная валюта вознаграждает преданность клиентов именно вам и вашему бренду.

Создание и внедрение бонусных программ лояльности зачастую оборачивается крупными накладными расходами на разработку или покупку программного обеспечения для проведения расчетов.

Будет ли компания задействовать внутренние IT ресурсы для разработки системы расчетов или привлекать сторонних разработчиков, решение получается либо достаточно дорогим с длительным сроком внедрения проекта, либо принципиально негибким. И если необходимость сокращения издержек, как правило, очевидна еще на этапе планирования, то отсутствие гибкости на первый взгляд не кажется уж таким существенным изъяном, и компании выбирают простые решения написанные “на коленке”.

К сожалению, как только Вы захотите изменить правила поощрения ваших клиентов – неожиданно,  но неизменно случается, что всю вашу систему придется переделывать заново, на что, разумеется, уже не хватает, ни финансирования, ни людских ресурсов, и хорошая, изначально, идея по внедрению программ поощрения клиентской лояльности уже не кажется такой уж привлекательной.

Размышления о выборе между гибкостью и ценой тоже отнимают силы и время, понемногу сводя на нет саму идею о внедрении системы поощрения клиентов.

Если крупные компании могут пойти на значительные инвестиции в создание или покупку и развертывание полномасштабных CRM приложений включающих программы лояльности, то средним и небольшим компаниям довольно трудно выкроить в бюджете необходимые средства.

К счастью, развитие технологий  привело к появлению онлайн систем доступных через интернет и продуктов с открытым исходным кодом.  Это существенно облегчает задачи создания и развертывания необходимых приложений. Продукты с открытым исходным кодом сокращают время создания приложений с необходимой функциональности.

Онлайн решения в принципе снимают вопрос разработки с повестки дня и предлагают пользоваться готовым ПО за абонентскую плату или, в ряде случаев, бесплатно.

В процессе внедрения программ лояльности компании сталкиваются с общими вопросами, на которые мы попытаемся ответить ниже.

Привлечение клиентов

Если компания решила использовать в своей деятельности программы лояльности, то одними из наиболее важных  вопросов, которые ей необходимо решить является способ привлечения собственных клиентов  в данную программу и их идентификация в информационной системе поддержки программ лояльности.

Иными словами
  - Вы должны знать, кому из ваших клиентов вы начисляете бонусы.
  - Ваши клиенты должны знать, что им начислены бонусы.

Идентификация клиентов

Если услугами вашей компании пользуются немногочисленные клиенты, каждого из которых вы хорошо знаете в лицо, то для построения индивидуального подхода к ним вам не требуется никакая информационная система вообще.

В противном случае компания должна идентифицировать клиента в процессе приобретения товаров/услуг, чтобы знать, кому начислять бонусы за факт приобретения и вести историю начисления бонусов.

Так как стандартный чек о покупке, как правило, безличен, возможны следующие варианты идентификации:
  - Банковские карты.
  - Клубные или дисконтные карты.

В перспективе первый вариант предпочтительнее, так как не требует выпуска дополнительных карт лояльности, купонов и тому подобных идентификаторов, но в настоящее время ориентация только на банковские карты сужает круг потенциальных участников программы. Для справки  - процент расчета по банковским картам в крупных городах России 11-15 %. Данный показатель неуклонно растет и в перспективе должен приблизиться к 70 % (существующее соотношение оплаты банковскими картами по отношению к наличному расчету в ряде западных стран).

Соглашение с клиентом

Далее, привязав покупку к идентификатору, вы должны связать идентификатор покупателя непосредственно с покупателем, получив его согласие на участие в вашей бонусной программе и согласие на хранение вами информации по покупкам с его идентификатором (например, кодом пластиковой карты)

Наиболее стандартный путь в данном случае – клиент должен, так или иначе, подписаться на участие в вашей программе лояльности.

Подписка может быть в форме заполнения небольшой анкеты в вашем офисе или на сайте компании. Анкета должна содержать согласие клиента на участие в программе, а также идентификатор клиента, по которому будет определяться принадлежность покупки. Простейшим случаем, как мы уже и обсуждали, будет являться платежная карта вашего клиента.  

Передача информации о бонусах клиентам

Если речь идет о бонусных программах лояльности – то в данном случае выплата бонусов является отложенной процедурой по отношению к непосредственному факту покупки или услуги. Компания должна продумать как, когда и в какой форме сообщать клиентам о накопленных в системе бонусах. Сообщать о величине бонусов не обязательно – компания может избрать стратегию внезапных для покупателя подарков, когда клиент ничего не знает о величине бонусов и компания дарит ему что-либо, тем самым сообщая, что компания ценит его как лояльного потребителя.

С другой стороны, сообщение клиентам о величине имеющихся бонусов лишний раз напоминает клиенту о компании и вовлекает его в игру за увеличение имеющихся накоплений.

Выплаты бонусов

Компания может выплачивать бонусы в любой удобной форме. Не обязательно выплачивать бонусы в денежной форме или предоставлять скидки. В этом заключается существенный плюс бонусных программ лояльности. Вы можете сами устанавливать зависимость величины имеющихся у клиента бонусов и вашего вознаграждения. Все обилие возможностей сделать клиенту подарок предоставлено компании в качестве выбора. Продумайте, с какой периодичностью вы готовы выплачивать бонусы и сообщайте об этом клиентам.

Пусть клиенты стремятся накопить достаточное количество баллов для получения приза. Ведь, зарабатывая баллы - они покупают у вас!

Особенности интернет-компаний

Разумеется, все вышеперечисленные вопросы вполне разрешимы при внедрении программ лояльности всем компаниями, однако онлайн-компании имеют ряд преимуществ перед компаниями традиционного типа.

Вернемся к ним еще раз:

  - Идентификация клиентов.

Любой интернет-магазин уже имеет идентификаторы всех своих клиентов – это аккаунты, под которым клиенты совершают в нем свои операции.

  - Передача информации о бонусах клиентам.

Пользователю не надо искать информацию о своих бонусах, он не может и просто позабыть о них, став неактивным участников программы.

После входа в систему ему следует представлять информацию о текущем состоянии его бонусов на стартовой странице.

  - Соглашение с клиентом

Так как идентификатор клиента вы имеете по умолчанию -  необязательно и начальное пользовательское соглашение с вашим клиентом по привлечению его в вашу программу лояльности. Вы можете с самого начала считать ему бонусы в виде дополнительной услуги, не требующей от клиента для ее подключения никаких усилий. Разумеется, необходимо дать возможность клиенту отказаться от участия в вашей бонусной программе, но по умолчанию он уже в игре!

Социальные сети и бонусные программы

В последние годы все более широкое распространение получают веб-проекты объединяемые термином web2.0: проекты социальных сетей типа odnoklassniki, vkontakte и т.д., а также веб-сайты, где пользователи могут обмениваться контентом типа youTube, MySpace и т.д.

Подобные проекты привлекают большую аудиторию пользователей, причем большую часть содержимого сайтов создают сами пользователи.

Создатели используют механизм “самораскрутки“ web2.0 проектов: чем больше пользователей - тем больше на сайте контента. Большее количество контента

привлекает в свою очередь еще большее число пользователей. Это удобно т.к. не нужно на начальном этапе функционирования сайта тратить большие средства на массовую рекламу.

Также было замечено, что некоторые пользователи создают гораздо больше контента чем остальные. Очевидно, желание привлечь таких людей и как-то по возможности адекватно вознаграждать их за создание наполнения привлекающего большее количество новых клиентов. 

К выбору способа вознаграждения компания должна подходить аккуратно - практика показала, что выплата денег,  например - не всегда самый лучший способ поощрения.  Возникает следующий неприятный эффект: некоторые клиенты начинают злоупотреблять системой вознаграждений и это демотивирует по-настоящему творческих  людей.

Возможно, более правильным способом является назначение некоторых дополнительных привилегий в рамках сервиса - вроде предоставления прав модерирования или бесплатных аккаунтов и т.д. Но все равно, стратегия поощрения креативных клиентов должна тщательно учитывать всю пользовательскую активность и лучше, если расчет бонусов будет происходить автоматически. Желательно также чтобы учитывалась вся пользовательская активность с первых дней функционирования сервиса во избежание игнорирования действий самых первых, самых ценных, клиентов.

Вместо заключения

Современный уровень развития информационных технологий делает более простым и доступным внедрение программ потребительской лояльности широким кругом небольших и средних компаний.  Любая компания, заботящаяся о своих клиентах, видящая свой главный капитал в клиентах сохраняющих приверженность маркам компании в современном быстроменяющемся мире, может внедрить, и внедрить быстро и с небольшими затратами, программы клиентской лояльности в свою ежедневную практику. Использование бонусных программ лояльности удобно и выгодно интернет-компаниям и компаниям поддержки социальных сетей, но, к сожалению, часто недооценивается ими на начальном этапе.

articles.kompass.ua

10 советов, как подготовится к налоговой проверке

Как известно, приходить на отечественное предприятие с проверками могут представители десятков контролирующих органов. Однако проверки налоговой службы являются, пожалуй, наиболее опасными. Причина – широчайшие полномочия проверяющих, наличие многочисленного и хорошо обученного штата, значительные размеры штрафов, которые могут быть применены по результатам проверки. Основным документом, которым руководствуются сотрудники налоговой службы при проверках, является закон Украины "О государственной налоговой службе в Украине" (в редакции от 24.12.1993 № 3813-XII, с изменениями и дополнениями).

Проверки могут быть как выездными, так и камеральными (документальными). В первом случае представители налоговой службы приходят непосредственно на ваше предприятие, во втором – предоставленные вами налоговые декларации, а также другие документы, касающиеся уплаты налогов, проверяются непосредственно в помещении налоговой инспекции, без выезда "на место". Общаться с налоговиками вам придется в основном в ходе выездной проверки, причем от того, насколько правильно будет построено это общение, в немалой степени будет зависеть конечный результат.

В свою очередь, выездные проверки бывают плановыми и внеплановыми. Плановая выездная проверка - это проверка финансово-хозяйственной деятельности субъекта предпринимательства, которая предусмотрена в плане работы контролирующего органа и проводится по его местонахождению. Продолжительность плановой выездной проверки не должна превышать 20 рабочих дней, а в отношении субъектов малого предпринимательства – 10 дней. Однако проверка может быть продлена: в общем случае на 10 рабочих дней, а для субъектов малого предпринимательства – на 5 рабочих дней. Плановые выездные проверки проводятся по письменному решению руководителя ГНИ не чаще одного раза в год. При этом запрещено проводить плановые выездные проверки по отдельным видам налогов. За отведенное время налоговики должны проверить все налоговые вопросы – если они упустят что-либо, прийти повторно на плановую проверку они не имеют права. Что касается внеплановой проверки, то ее продолжительность не должна превышать 10 рабочих дней, а для субъектов малого предпринимательства – 5 рабочих дней.

Отметим, что о плановой проверке проверяемое предприятие всегда знает заблаговременно. Не позднее, чем за десять календарных дней до дня проведения проверки, проверяемому должно быть послано письменное уведомление с указанием даты ее проведения. Лишь в случае соблюдения этой нормы проверка является законной. Неуведомление о дате начала проверки является основанием для недопуска проверяющих на проверку. Зная это, налоговая служба, как правило, строго придерживается этой нормы.

Конечно, десять дней - достаточно короткий срок. Многие руководители хотели бы знать о проверке намного раньше. Следует учесть, что составление плана проведения проверок - процедура достаточно сложная, с ней связано достаточно много сотрудников налогового ведомства, как в отделах районной налоговой инспекции (которая готовит первичные материалы для составления плана проверок), так и в Главной налоговой администрации, где этот документ утверждается. Если у вас найбутся знакомые в какой-либо из инстанций, возможно, вы и сможете узнать о приближающейся проверке за несколько месяцев (естественно, о законности подобного получения информации речи не идет). Узнать заблаговременно о внеплановой проверке намного сложней. На то она и называется внеплановой, что решение о ее проведении может быть достаточно непредсказуемым.

Но даже если "своих" людей в налоговой инспекции нет, существует ряд косвенных признаков, по которым можно прогнозировать, стоит ли ждать проверку в ближайшее время. Например, шансы на проведение проверки значительно повышаются, если с момента последней проверки вашего предприятия прошло больше года, налоговые декларации содержат отрицательные объекты налогообложения, идет проверка ваших деловых партнеров (возможна встречная проверка), вы обжалуете результаты предыдущей проверки (возможна повторная проверка).

Из всего вышесказанного можно сделать простой вывод – время на подготовку к проверке есть почти всегда. Чем и нужно пользоваться. Что же можно сделать? Ниже приведен ряд советов, сделанных автором на основании опыта, полученного во время работы бухгалтером и аудитором.

СОВЕТ 1: Проведите совещание с бухгалтером
Бухгалтер - наиболее осведомленное лицо о налоговой ситуации на вашем предприятии. Почти у каждого бухгалтера всегда есть вопросы, в которых он сомневается, отдельные "недоработки" и т.п. Поговорите с ним, выясните, по каким вопросам наиболее вероятно нахождение ошибок в ходе проверок, определите, какие меры или средства необходимы бухгалтеру для устранения таких сомнительных моментов.

СОВЕТ 2 Проведите "инвентаризацию" документов
Результат проведения проверки почти полностью базируется на анализе проверяющими ваших документов, связанных с уплатой налогов. Следует помнить, что налоговики имеют право на проверку денежных документов, бухгалтерских книг, отчетов. Если ваш учет ведется на компьютере, от вас скорее всего потребуют распечатки всех учетных данных на бумажных носителях. Помните, что если какого-либо подтверждающего документа вы предоставить не можете, это сразу же станет основанием для соответствующих записей в готовящемся акте, на основании которых вам могут начислить дополнительные налоговые обязательства, "снять" налоговый кредит или валовые расходы и т.д. Результат этого всегда один: начисление штрафов и пени.

Кроме того, сотрудники налоговой службы вправе потребовать от вас и проведения инвентаризации основных фондов, товарно-материальных ценностей, средств и расчетов. Если какого либо объекта на месте не окажется (например, дорогой ноутбук был взят сотрудником на время отпуска домой), это может стать причиной непризнания налогового кредита по НДС и суммы амортизационных отчислений, что опять таки приведет к финансовым санкциям.

Чтобы упредить действия проверяющих и исключить получение подобных неприятных сюрпризов, лучше провести инвентаризацию до начала проверки. Ведь практически любой подтверждающий документ можно восстановить, сделав новую копию, обратившись к поставщикам, контролирующим органам и т.д. При этом следует сосредоточится на таких основных направлениях:

* проверка наличия всех подтверждающих документов;

* отбор и подготовка копий всевозможных первичных документов, ведомостей, отчетов, так или иначе связанных с начислением и уплатой налогов (документы лучше распределить по отдельным папкам);

* инвентаризация, основных средств, товарных остатков, прочих ТМЦ (фактические данные должны в точности совпасть с данными бухгалтерского учета и, главное, предоставленной в ГНИ, налоговой отчетности).

Как показывает практика, такая инвентаризация не бывает лишней, даже если руководитель уверен, что все на месте. Вероятнее всего, без выявления недостатков не обойдется.

СОВЕТ 3 Подготовьте персонал
Все сотрудники предприятия должны знать о предстоящей проверке и понимать, как следует действовать в тех или иных обстоятельствах. Следует составить краткие инструкции для персонала предприятия, которые гипотетически могут столкнуться с проверяющими (секретарь, охранник, бухгалтер, продавец и т.д.). Объясните им, что общаться с налоговиками могут лишь главный бухгалтер и директор! Другие сотрудники не должны вести разговоров с проверяющими, давать какие-то разъяснения, предоставлять документы и информацию без разрешения руководителя.

Охрана и секретарь должны знать, что в случае прихода проверяющих они должны вежливо попросить предъявить удостоверение, записать его номер, ФИО и должность проверяющего для последующего доклада руководителю. Еще лучше сделать ксерокопию указанных документов. Сотрудники охраны и секретарь должны знать основания для допуска проверяющих на проверку (наличие удостоверение на проверку и служебное удостоверение всех проверяющих указанных в удостоверении на проверку).

Желательно также, чтобы охрана фиксировала под роспись время прихода и ухода проверяющих. Ведь время для проверки у налоговиков ограниченно, и нередко ссылаясь на недостаток времени, они ходатайствуют перед руководством о продлении сроков. Если же вы будете располагать данными о том, что проверяющие находились на объекте проверки неполный рабочий день, то есть приходили на проверку позже и раньше уходили, у вас будут основания ставить перед руководителем проверки вопрос о необоснованности продления сроков проведения проверки.

СОВЕТ 4 Пригласите аудитора
Проводить проверку или нет, решать, конечно, руководителю. Однако подумать над такой возможностью безусловно стоит. Практика, показывает, что подобная проверка бывает чрезвычайно полезной. Как правило, зная о предстоящей проверке, аудиторы работают на предприятии особенно тщательно. Кроме того, даже после окончания аудита, вы или ваш бухгалтер будете иметь возможность оперативно позвонить аудиторам в ходе проверки, и получить своеобразную консультационную поддержку.

Естественно, профессиональные качества аудиторов не должны вызывать сомнения. Ведь не исключено, что они просто могут перестраховываться, и под их влиянием может занервничать и ваш бухгалтер, что приведет, например, к неоправданному завышению налоговых обязательств.

Если вы узнали о проверке за десять дней, вероятность, что вам удастся привлечь на проверку действительно сильных специалистов, ниже. Как правило, у аудиторов достаточно "плотный" график, поэтому не исключено, что не желая терять клиента, к вам пришлют тех сотрудников, которых можно "снять" с других участков. В случае, если ваше предприятие велико, оставшихся до налоговой проверки дней может просто не хватить для проведения аудита. Ну и в любом случае будьте готовы, что за срочность придется платить дополнительно, даже если вам никто об этом прямо не скажет.

СОВЕТ 5 Позаботьтесь об адвокате
Результаты проверки часто бывают непредсказуемыми. Например, в ваш офис может быть вызвана налоговая милиция, проверяющие могут захотеть провести изъятие документов, компьютерной техники, на которой вы храните данные, по результатам проверки возбудят уголовное дело и т.д. Поэтому стоит заранее договориться с профессиональным адвокатом о том, что в случае возникновения опасных ситуаций, вы сможете незамедлительно воспользоваться его услугами. Причем адвокат вам подойдет не любой, а лишь тот, кто владеет тонкостями налогового права, хорошо знает особенности проведения проверок и права проверяющих.

СОВЕТ 6 Спрячьте "лишнее"
У каждого предприятия есть свои "скелеты в шкафу", то есть хозяйственные операции и события, о которых проверяющие знать не должны. Позаботьтесь о том, чтобы соответствующая информация была изъята с компьютеров, заархивирована и убрана в надежное место. Наиболее "проблемные" документы (или просто документы, не относящиеся напрямую к предмету проверки) лучше также положить в сейф, или надежно запирающийся шкаф. Ведь в соответствии с действующим законодательством, принудительно извлечь их оттуда проверяющие могут только в очень ограниченном числе случав. Например, в случае обыска или выемки документов по возбужденному уголовному делу. Проверяющие могут пойти на это, только если они сопровождаются налоговой милицией. Вскрывать сейфы и шкафы самостоятельно они не имеют права.

СОВЕТ 7 Заведите журнал проверок
Этот совет на случай если такого журнала у вас нет. Ведь отказ сделать запись в этом журнале является основанием для недопуска проверяющих на проверку. Об обязанности проверяющих делать запись в этом журнале, налоговое ведомство напомнило своим подчиненным, в частности в письме от 09.09.2005 № 18041/7/23-1217/1117.

Совет 8 Подготовьте рабочее место проверяющего
Руководитель предприятия должен понимать, что частое нахождение проверяющих в работающем подразделении (например в бухгалтерии) является крайне нежелательным. Случайно оброненная фраза, обрывок разговора или увиденный документ может вызвать у проверяющего лишние подозрения, навести на "перспективный" след, ведущий к выявлению действительного или мнимого нарушения. Кроме того, проверяющие могут просто отвлекать от сотрудников работы, мешать им выполнять свои повседневные обязанности. Поэтому желательно, чтобы проверяющие находились в каком-либо отдельном помещении.

Однако одних их также лучше не оставлять. Лучшим решением будет разместить их в комнате с сотрудником бухгалтерии, в задачу которого на период проверки войдет сопровождение проверяющих и негласный надзор за их деятельностью. Максимального комфорта также не стоит обеспечивать: чем более "спартанские" условия в комнате, тем меньше желания подолгу засиживаться на проверке.

Проверяющие любят вспоминать о праве пользоваться в служебных целях средствами связи, которые принадлежат предприятиям. При этом часто забывают упомянуть окончание фразы "с разрешения их руководителей". Нет разрешения - нет и права. Но, даже давая такое разрешение, помните: вы не обязаны предоставлять проверяющему отдельный телефон с неограниченным доступом. Как говорится, "позвоните и уходите".

СОВЕЕТ 9 Попробуйте узнать больше о личности руководителя проверки и остальных проверяющих
Проверяющие - это тоже обычные люди, со своими достоинствами и недостатками. От личности руководителя проверки напрямую зависит ход проведения проверки, вероятность различных сюрпризов, размер санкций, которые будут начислены по окончанию проверки, и т.п. Учитывать личностный фактор нужно и при выработке тактики взаимоотношений с проверяющим.

СОВЕТ 10 Обдумайте будущую тактику взаимоотношений с проверяющим

После проведения инвентаризации, проверки аудитора, разговора с бухгалтером у вас вырисуется более или менее верное представление о том, насколько опасна для вас предстоящая проверка. Оцените вероятность применения штрафов, их размер. Если, по вашему мнению, вы хорошо подготовились к проверке, каких-либо особых изысков в области взаимоотношений с проверяющими вам выдумывать не надо. Достаточно ограничиться обычными деловыми взаимоотношениями, вежливыми и корректными. Следует помнить, что хотя избегать общения с проверяющими не следует, особо доверительных разговоров также лучше не вести. Помните: проверять вас - их работа, и вы вовсе не обязаны помогать понять смысл и тонкости вашей деятельности. Чем дольше они будут разбираться, а чем вообще занимается ваше предприятие – тем лучше для вас. Ведь время проверки идет, и времени, чтобы найти то или иное отклонение в уплате налогов, или просто спорный момент, к которому можно придраться, у проверяющих остается все меньше и меньше.

Что же касается, случаев, когда руководитель решил наладить более "дружеские" взаимоотношения с проверяющими, то здесь у каждого свои методы. Важно помнить, однако, что они как правило находятся на грани законности, или даже за такой гранью. Поэтому устраивая застолья, оказывая услуги и знаки внимания, не перегибайте палку.

articles.kompass.ua

Формирование сбытовой политики

Распределительные системы, или каналы сбыта - это путь, который товары проделывают от производителя к конечному потребителю.

Существуют различные каналы сбыта, и производитель имеет право выбора. Он может продавать товар напрямую покупателям через коммивояжеров, а также при помощи прямой доставки товара по почте, по заказам, принимаемым по телефону или через Интернет-магазин. Продукция может поставляться фирмам розничной торговли, которые в свою очередь реализуют ее конечным потребителям, или оптовикам, от которых товар поступает к розничным продавцам и далее к покупателям.

Производителю необходимо сделать грамотный и рациональный выбор каналов сбытa, который зависит от различных характеристик самого производителя, покупателей, товара и осуществляется между прямым и косвенными каналами.

Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня)
не предполагает наличия посредников, т.к. продажа товара осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. К прямому сбыту относится и реализация продукции через собственную торговую сеть, а также продажа по объявлениям в СМИ. Этот вариант наиболее часто используется при сбыте товаров производственно-технического назначения, реже - товаров народного потребления.

Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажу товаров через посредников. Выделяют одно-, двух- и трехуровневые каналы. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина — число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции предприятия (например, количество всех оптовых фирм, закупающих товары у производителя). Например, крупнейший производитель российских внедорожников Ульяновский автомобильный завод после реструктуризации имеет 96 дилеров в регионах РФ и 18 в странах СНГ и дальнего зарубежья, к которым УАЗ предъявляет довольно серьезные требования.

Существует возможность не только выбирать каналы товародвижения, но и комбинировать их или создавать свои собственные. Известно, что некоторые компании, производящие женскую косметику, не пользуются сложившимися каналами товародвижения, а строят свои сбытовые сети по принципу личных продаж из рук в руки, так называемый Multi-Level Marketing (MLM), или сетевой маркетинг.

Выстраивая свой сбыт, производитель должен четко понимать приоритетность тех или иных каналов, определять их оптимальную конфигурацию по ширине и глубине.

Канал сбыта должен соответствовать типу товара, его рыночному позиционированию и иметь максимально возможный охват целевых групп потребителей.

Если для сбыта продукции используется несколько каналов, то необходимо избегать конфликтов в их работе. Часто встречается ситуация, когда производитель самостоятельно ведет активные торговые операции в регионе по очень низким ценам, тем самым демотивируя посредников. Он фактически конкурирует с ними за доступ к потребителю и лишает посредников возможности продвигать товар с той торговой наценкой, на которую они рассчитывают.

Второй важный аспект сбытовой политики - выбор посредников. Если производитель отдает предпочтение данному каналу реализации продукции, он должен определить отношения с посредниками как эксклюзивные, селективные или интенсивные.

Эксклюзивная политика сбыта означает, что только один дилер в определенном географическом регионе имеет право продавать товары данного производителя. Зачастую автомобильные дилеры пользуются эксклюзивным правом продаж в своих регионах. Крупные холдинги, например ОАО "НТМК", поставляют продукцию эксклюзивно через торговый дом. Это дает возможность основным производителям холдинга сосредоточить свои усилия на производстве, а торговому оператору - на сбыте продукции.

В случае селективной сбытовой политики производитель выбирает ограниченное число посредников для продвижения своего продукта на данной территории. Таким образом продаются многие спортивные товары и одежда.

Производитель сигарет British American Tobacco (BAT) в 1997 г. имел пять основных дистрибьюторов, в 2001 г. этот список сократился до трех оптовиков, а в 2002 г. до двух. Уменьшение числа посредников позволяет ВАТ управлять каналом сбыта и добиваться высоких показателей продаж.

Производитель, выбирающий интенсивную сбытовую политику, пытается найти как можно больше посредников для продвижения своего продукта, как это делают, например, фирмы, производящие молоко.

Выбор конкретных посредников - важный пункт построения сбытовой политики. Вспомните историю, о которой сообщалось в прессе в начале 90-х гг. Крупнейший отечественный производитель грузовых автомобилей "КамАЗ" поставил в Польшу партию своих машин. Поляки немедленно перепродали их в Южную Корею по цене, вдвое превышающей ту, которую запросил "КамАЗ". Южная Корея после небольшой косметической доводки грузовиков перепродала их в Латинскую Америку по стоимости в полтора раза выше польской. В итоге "КамАЗ" из-за неверного выбора посредника недосчитался, как минимум, 3/4 своей прибыли.

Для увеличения эффективности сбыта необходимо оценить посредников. Оценка проводится по нескольким направлениям.

Имидж.
Задайте себе вопрос: "Совпадают ли у покупателя имиджевые представления о производителе и посреднике?" Нецелесообразно пытаться продвигать эксклюзивный товар, предназначенный для высокодоходных групп потребителей, через сети или посредников, которые позиционируются как продающие дешевый товар, рассчитанный на низкодоходные группы потребителей, равно как и наоборот. Например, продажа дорогих ювелирных изделий через сеть привокзальных киосков.

Печальный пример - история компании "Гербалайф". Неудачный выход на рынок пищевых добавок через сетевой маркетинг закончился дискредитацией не только самого сбытового канала, но и всей продукции фирмы, которая в дальнейшем была вынуждена с большими издержками перепозиционировать свои торговые марки.

Возможности.
А именно: доступ к региональным рынкам сбыта; охват целевых групп потребителей; возможные объемы продаж. Зачастую возникает ситуация, когда производитель не в состоянии получить доступ к некоторому кругу посредников в силу их слабости: малые объемы продаж, непредставленность в отдельных регионах (районах) и, что самое важное, плохой контакт с целевыми группами покупателей. Обратная ситуация, когда возможности посредника значительны: охват рынка слишком велик и нерационален, производитель не в состоянии отгружать требуемые объемы, обеспечить узнаваемость товара (брэнд).

Состояние развития.
Платежеспособность, потребность в дополнительных оборотных средствах, объем складских площадей, количество единиц автотранспорта, количество и квалификация торгового персонала, партнеры и контрпартнеры, техническое оснащение.

Требования и условия работы компаний-посредников. Должны быть учтены типичные условия деятельности посредника, особенности логистики, его требования по срокам и объемам поставок. Этот анализ позволит унифицировать отношения с посредниками и выработать наиболее привлекательное для них предложение. Вслучае значительных расхождений между позициями посредника и производителя, владея обобщенной информацией, проще найти компромисс. В некоторых случаях необходимо уступить требованиям посредников, в других - обосновать свою жесткую позицию.
Печально закончилось многообещающее сотрудничество Европейской мебельной компании (ЕМК, Саратовская обл.) с гигантом IKEA. После кризиса 1998 г. шведская корпорация была самым крупным и практически единственным каналом сбыта для ЕМК, поэтому саратовские мебельщики соглашались на все условия, выдвигаемые партнером (снижали цены). Заказы от IKEA поступали по 2001 г., но потом шведы отказались продлевать контракт с поставщиком. Через некоторое время ЕМК обанкротилась и вскоре перешла под контроль подмосковной "Шатуры".

Конкуренция между посредниками.
Существуют уникальные посредники, которые могут демонстрировать высокую эффективность и соответствуют всем пожеланиям производителя. Так, предприятия-изготовители продуктов питания стремятся попасть в розничные сети, обеспечивающие хороший охват целевой группы потребителей, обладающие высокой пропускной способностью и надлежащим имиджем. Но в этом случае розничная сеть выдвигает ряд серьезных требований к поставщику, предлагая в том числе оплачивать размещение товара в залах супермаркетов по ставкам, зависящим от занимаемой площади стеллажей.

Производитель должен "эксплуатировать" конкуренцию, если таковая присутствует, между посредниками на одном уровне сбыта. Отдавая предпочтение какой-то группе поставщиков, производитель неизбежно позиционируется как партнер сети, дилера и т.п. Содной стороны, это затрудняет расширение числа посредников, с другой - делает отношения более прочными и долгосрочными. Элемент соревнования между посредниками за право продавать товар производителя позволяет вести более жесткую сбытовую политику.

Имидж, возможности и состояние развития посредника должны соответствовать стратегическим задачам производителя и предполагать максимальный эффект как по охвату целевых групп потребителей, так и по объемам сбыта.

Третий важнейший аспект проведения сбытовой политики- правила взаимодействия с посредниками. Прежде всего они должны быть формализованы и неизменны в течение довольно длительного времени. Частые изменения правил взаимодействия с посредниками являются для них демотивирующим фактором. Помимо прочего, обе стороны несут дополнительные издержки вследствие неупорядоченности взаимоотношений. Речь идет и об увеличении времени на ведение переговоров, и о задержках в отгрузке и оплате, и о неизбежном переключении между посредниками. Для производителя это означает потерю клиента и как результат расходы на поиск нового. По данным исследования, опубликованного в Harvard Business Review, увеличение количества постоянных клиентов на 5% приводит к росту прибыли на 15-30%. Современные методы повышения лояльности клиентов и построения долгосрочных партнерских отношений помогут не только существенно повысить текущую прибыль, но и сделать бизнес значительно более устойчивым в долгосрочной перспективе.

Условия и порядок оплаты.
Производитель определяет условия оплаты по степени жесткости: от 100% предоплаты и отгрузки не позднее, например, 2-х месяцев до максимально мягкого варианта: передачи продукции на реализацию и оплаты по факту ее совершения. Как видно, диапазон возможных вариантов велик и принятие решения о целесообразности того или иного варианта зависит от целого ряда существенных условий и должно быть соотнесено со стратегическими задачами компании-производителя. Полная предоплата не только повышает требования к посреднику, предполагает наличие у него значительных оборотных средств, снижает объем реализации, не позволяет эффективно задействовать некоторые каналы сбыта, но и в некоторых случаях просто невозможна. Однако такой способ позволяет снизить дебиторскую задолженность до минимума. Бартерные отношения, по мнению специалистов, не являются оптимальными и не способствуют повышению эффективности сбытовой политики. Однако неденежные формы расчетов используются как средство сохранения выпуска на неэффективных производствах и как способ увода доходов предприятия в тень. Врезультате компания фактически улучшает свое реальное финансово-экономическое положение, хотя не совсем рыночными или законными способами. Неденежные сделки ставятся в вину предприятиям, поскольку они выгодны только самим производителям, но не государству, акционерам и всему обществу в целом. На реальное финансово-экономическое положение предприятий положительно влияет только платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию. Ни бартер, ни векселя, ни зачеты никогда не помогали компаниям улучшить свое положение. Более того, они негативно сказывались на их состоянии.

Условия и порядок поставок (логистика поставок).
Линейка вариантов здесь тоже велика, начиная от "самовывоза из Нижнего Тагила" и заканчивая хорошо организованными поставками с использованием оптимальных транспортных схем: выбор наиболее дешевых способов доставки, минимизация порожних поездок, использование соответствующей транспортной тары, соблюдение сроков поставок, что особенно важно при организации доставки небольших партий скоропортящегося товара в большое число торговых точек. Довольно часто доставка товара является сопутствующей услугой, которая повышает привлекательность поставщика.

Требования по сопровождению, сервисному и гарантийному обслуживанию.
Правовое обеспечение работы с посредниками. Некоторые виды товаров нуждаются в дополнительных услугах, связанных со спецификой потребления данного продукта. В первую очередь речь идет о предпродажной подготовке, сервисном, гарантийном и постгарантийном обслуживании. Производитель должен обеспечить формирование инфраструктуры, поручая выполнение таких услуг посредникам, специализированным сервисным компаниям или создавая собственные сети обслуживания. К разряду дополнительных услуг относят сервисные услуги по проектированию, монтажу и демонтажу, а также финансовые услуги, такие как продажа в кредит. Для этого необязательно отвлекать собственные оборотные средства, можно воспользоваться услугами специализированных компаний, например лизинговых, страховых, банков.

Изменения в сбытовой политике ОАО "УАЗ" в 2001 г. были направлены на формирование сети региональных дилеров. Началась сертификация дилерских площадок, которая позволила рассматривать продукцию ОАО "УАЗ" не как автомобиль, а как продукт, представляющий собой "автомобиль + предпродажное обслуживание + гарантийный ремонт + постгарантийное обслуживание и определенный уровень сервиса". Несмотря на снижение объема производства в натуральном выражении выручка от продаж увеличилась на 8% по сравнению с уровнем 2000 г.

Связь сбыта и мотивации посредников
Речь идет о ценовой и коммуникационной политиках производителя. Зачастую ценообразование происходит не системно, а практически случайным образом. В худшем случае цена привязана к средней стоимости по отрасли или рассчитывается по простой формуле "себестоимость + прибыль". При расчете цен необходимо учитывать ряд условий: жизненный цикл товара, его уникальность, ценность для потребителя, известность марки, цены конкурентов, наличие дополнительных поддерживающих услуг. Кроме базовой стоимости продукта, имеет смысл говорить о дифференцированных ценах на группы товаров. Зачастую номенклатура продукции расширяется, чтобы предложить покупателю ряд смежных товаров, т.е. проводится ассортиментная политика.

Дифференциация цены подразумевает возможность сбывать отдельный товар либо по средней стоимости, либо по заниженной, либо по цене, превышающей среднюю. Производитель, варьируя цены, может привлечь дополнительное число покупателей. Вэтой связи важно разделять товар на основной и дополнительный, стоимость которого отличается с минусом или плюсом от среднерыночной. Наглядный пример - сбыт станков для бритья фирмы "Жиллетт". Станок стоит в розницу около 3–5 долл., и фирма, возможно, теряет (с учетом всех затрат на производство и продвижение) на реализации каждого из них. Упаковка одноразовых лезвий к этому станку стоит 4-10долл. Среднестатистический мужчина использует в год 1 станок и несколько упаковок лезвий. Потери от реализации каждого станка десятикратно компенсируются прибылью от продажи лезвий.

Обычно такие схемы складываются на рынках стихийно, но зачастую производитель может диктовать условия создания таких схем и в зависимости от своей стратегии решать, от какой группы товаров он намерен получать большую прибыль, а какой жертвовать ради увеличения объема продаж и оборота.

Второй вид дифференциации - скидки за объем, период оплаты, надбавки за срочность поставки. Расчет рациональной цены на товар требует учета многих факторов, и стоимость должна быть дифференцированной.

Реализация коммуникативной политики требует денежных и людских ресурсов. Речь идет о создании нематериальных активов, а не о простом информировании покупателей или об информационной поддержке продаж. Товар, узнаваемый на рынке, имеет больше шансов попасть к конечному потребителю. Если производитель отдает должное коммуникационной политике, то посредник будет тратить меньше сил и средств на продвижение товара по каналу и, соответственно, получать большую прибыль.

Компания-производитель должна создавать узнаваемую торговую марку (брэнд); формировать положительный имидж компании в глазах партнеров, покупателей, различных организаций (PR); проводить мероприятия, направленные на дополнительное привлечение покупателей к своему товару (промоушн-акции, дегустации, презентации и т.п.). Это стимулирование сбыта.

articles.kompass.ua

Пять маркетингов. Как верно расставить приоритеты

Увы, не всегда менеджеру по маркетингу удается сразу добиться адекватного восприятия значения его деятельности со стороны коллег и получить все необходимые полномочия от руководства.

Поэтому ему нужно заниматься не только маркетингом компании, но и маркетингом маркетинга и даже маркетингом самого себя. При этом верная расстановка приоритетов поможет сделать работу намного эффективнее.

Статья содержит отдельные тезисы доклада, подготовленного Игорем специально для всероссийского цикла региональных конференций «Маркетинг успеха» - посмотрите, возможно скоро такая конференция пройдет и в вашем городе (www.marketingsuccess.ru).

Маркетинг 1. Продвигайте товар

Вся работа маркетера начинается с маркетинга товара или услуги, тут Котлер был абсолютно прав. Говоря прямо, если вы не можете продвигать товар или услугу, то у компании банально нет денег, чтобы платить вам заработную плату. Это первый уровень.

Маркетинг 2. Создавайте бренд

Второй уровень – это собственно маркетинг компании. Сейчас очень многие продукты и услуги похожи друг на друга. И одна из ваших задач, как маркетера, заключается в том, чтобы дифференцировать одну продукцию от другой. Но очень важно заниматься не только дифференцированием продукции, но и дифференцированием компании.

Самая страшная ситуация, которая может возникнуть в бизнесе, это когда покупатель берет в руки два одинаковых продукта и принципиально не видит разницы между ними. Это ручка, и это – ручка, эта – красная, и эта красная. Какую выбрать? И он либо с вероятностью 50% выбирает продукт вашего конкурента – и тогда вы в пролете, либо, в итоге, решает вообще ничего не покупать.

Поэтому очень важно делать позиционирование продуктов и услуг. Но правильнее было бы сконцентрироваться на том, чтобы делать продвижение и для вашей компании. Когда я смотрю на два бренда и вижу, что первая ручка – no name, а вторая – это, например, бренд Senator, выбор моментально сделан: я оставляю себе более престижную марку. Бренд, и компания, которая его создала, в данном случае победили.

Маркетинг 3. Лицо бизнеса

Третье, о чем многие забывают, – это руководители компаний. Сильный, харизматичный, привлекательный руководитель компании – это большой плюс для маркетера. У нас в издательстве недавно вышла книжка, которая называется «PR высокого полета». Книга о том, как сделать вашего руководителя звездой. Для очень многих маркетеров это самоцель. Но эта цель редко бывает главной, не случайно я поставил её на третье место.

Если вам не повезло, и ваш босс не обладает достаточной харизмой, даже не пытайтесь сделать из него другого человека с помощью косметического пиара. Просто пропустите этот пункт, у вас и без этого будет много задач. Но если у вас есть хороший яркий руководитель, то просто грех, профессиональный маркетинговый грех, не воспользоваться этим и не использовать это в своей маркетинговой работе. Сделайте из достоинств вашего шефа конкурентное преимущество для компании!

Маркетинг 4. Ваше дело – важное!

Следующее, о чем забывают очень многие маркетеры, – необходимо заниматься маркетингом маркетинга. Я не оговорился. Действительно, нужно делать маркетинг своего собственного маркетинга. Представьте себе на минуту, что ваш руководитель неожиданно получил дополнительные 10-20-30 тысяч долларов и решает, на что их потратить. Он приходит в офис, где сидят директор по продажам, директор по персоналу и вы – маркетер, и говорит: «У меня есть $30 тысяч. Давайте решим, кому они достанутся. Предложите идею, как мы можем инвестировать их с максимальной пользой для нашего бизнеса». Вопрос: что вы должны сказать, чтобы эти деньги достались маркетингу?

Если вы не занимались маркетингом маркетинга, вас на такое совещание могут вообще не пригласить. Подумайте, что вы должны сделать, чтобы маркетинг в вашей компании ценился. Я писал об этом в двух книжках: «Маркетинг на 100%» и «Маркетинговая машина» и не хочу сейчас повторяться. Если вы считаете, что заниматься маркетингом своего маркетинга правильно, то я отсылаю вас к этим книжкам. А если вы не хотите читать мои книжки, почитайте книгу Серхио Займана «Конец маркетинга, каким мы его знали» и «Конец рекламы, которую мы знаем».

Во всех этих книгах говорится о необходимости заниматься маркетингом маркетинга. Только так можно переломить господствующее во многих российских компаниях отношение: «принеси, подай, напечатай визитные карточки, закажи подарки»…

Маркетинг 5. Сам себя не похвалишь…

Последний пункт. Last, by not least. Вы должны заниматься маркетингом самого себя. Я считаю, что каждый из нас должен быть хорошим примером того, как мы умеем делать маркетинг. Если мы можем хорошо продвигать самого себя, значит, мы можем сделать правильный маркетинг продуктов, услуг, компании и руководителя – все то, о чем говорилось выше. Несмотря на то, что этот пункт стоит в списке последним, он отнюдь не самый малозначащий.

Самый простой тест: вспомните свое резюме. Когда вы его последний раз обновляли? Выглядит ли оно у вас настолько же ярко, необычно, привлекательно, как ваше рекламное объявление? У американцев есть очень хорошая шутка, что существует два самых главных документа в жизни: это завещание и резюме, причем содержание второго очень сильно влияет на содержание первого. Это факт. Именно резюме – это та визитная карточка, по которой вас встречают в компании.

В прошлом месяце я получил два предложения от рекрутинговых агентств. Знали ли они, кто такой Игорь Манн? Несомненно, знали. Но все равно, оба эти агентства попросили у меня резюме. Конечно, я могу отшутиться и сказать, что у меня есть резюме на одной страничке, а есть резюме на 400 страничках, и оправить им свою книгу. Но, наверное, не каждый из вас написал книгу. Поэтому сделайте свое резюме на одной страничке. Но сделайте его так, чтобы человек, получив его, сказал: «Вау! Именно этого кандидата я хочу продвигать, именно этого кандидата я хочу продавать».

Несколько примеров. Кто-нибудь из вас видел резюме в виде презентации Power Point? А в виде html-странички? Я видел, это впечатляет. Последняя вещь, которую я сделал для своего знакомого – резюме в виде файла excel. Там буквально несколько строчек о нем самом и два специальных поля: «введите сюда мою заработную плату» и – «посмотрите, на сколько увеличится оборот вашей компании». Он отправил это резюме в компанию, в которой хотел работать, и ему перезвонили через полчаса. Сразу сказали: «приходите». Первый вопрос, который ему задал руководитель, был такой: «Сначала я ввел вам зарплату 2000$ и увидел, что оборот моей компании упал на 40%, тогда я ввел 5000$ и увидел, что оборот увеличился на 10%. Объясните мне, откуда появится этот рост?»

Вот с чего должен начинаться разговор с теми людьми, которые берут вас на работу.

Заключение. Не бойтесь экспериментов!

Маркетинг, инструменты маркетинга – важная вещь. Я знаю, что существует более пяти тысяч маркетинговых инструментов. Но есть одна вещь, в которой нас, маркетеров, можно упрекнуть, – мы боимся экспериментировать, пользуемся стандартным набором одних и тех же методов. Не бойтесь экспериментировать! Но помните о приоритетах: все, что вы делаете, в первую очередь, должно быть направлено на тот товар или услугу, которую вы продвигаете. Вторая очередь – это компания, в которой вы работаете, ее имидж. Третье, если вам повезло, – это руководитель. Четвертое – это маркетинг маркетинга. И пятое – это маркетинг самого себя. Не стесняйтесь.

Я расставил все по порядку, но это не значит, что вы бросаете все свои усилия на продвижение товара или услуги и переходите к другим задачам, когда первая уже будет решена полностью (такого вообще не может быть). Нужно держать в своем фокусе абсолютно все, нужна система. В маркетинге, как нигде, важно находить баланс.

articles.kompass.ua

Стратегическое планирование

Итак, прошел год. Чего-то вы добились, чего-то хотелось бы больше. Первое, с чего нужно начать, это просто взять много бумаги, ручку и написать следующие вещи:

1. Какую цель вы хотите достичь в следующем году. Лучше, если это будет что-то конкретное. Может быть написано, например, какой доход вы хотите получить, во сколько раз вы хотите его увеличить, в два, три, пять, десять раз…

2. После этого рекомендую одно очень эффективное упражнение. Нужно выписать на бумаге все свои мысли по поводу того, почему эта цель нереальна или что может этому помешать. Писать надо достаточно долго, пока вам не станет весело и смешно по поводу того, что вы написали. Потому что основными барьерами в достижении целей являются наши собственные страхи или неуверенность в чем-либо.

3. После этого лучше всего взять и написать следующую вещь. Попробуйте описать ситуацию, которая у вас есть на сегодняшний день. Описывать лучше по разным функциям компании и ставить плюсы и минусы в разных областях:

- Начать нужно с того, есть ли у вас действительно работающая бизнес-идея, товар или услуга, которая действительно может приносить нормальный доход, с помощью которого можно выживать.

- Второе – выписать, какова ситуация у вас с персоналом. Персонала стало больше или меньше, хуже они работают или лучше.

- Необходимо написать, что у вас происходит с вашими постоянными клиентами, если таковые имеются. Если не имеются, значит нужно просто поставить знак минуса. Распишите, как вы собираетесь делать своих клиентов постоянными.

- Рассмотрите рекламу вашего товара. Проанализируйте, какие действия приносили успех, какая реклама давала отдачу, а какая нет. Прошу учесть, что под рекламой подразумевается следующая вещь: все те материалы, которые вызывали у потенциальных клиентов желание купить ваш продукт.

- Следующее, что необходимо сделать, это рассмотреть ситуацию с финансами, их стало больше или меньше.

- После этого необходимо рассмотреть ситуацию, которая сложилась в области производства ваших товаров или услуг, как там что происходило, что было положительного, что было отрицательного. Сформулируйте все, что было хорошего, и напишите, как это можно еще улучшить, оптимизировать. И, как сказал мой один знакомый Абдулла Дервиш, зять шейха, арабский миллиардер, у нас в России, к сожалению, пока еще не так много компаний обращает внимание на свои расходы. Интересный факт можно пронаблюдать. Те компании, которым удается снизить свои расходы для того, чтобы произвести свой товар или услугу, начинают получать огромное преимущество на рынке и могут выживать в существенно более жестких условиях. Поэтому рекомендую обратить на это внимание.

- Следующее, на что надо обратить внимание, это ситуация с качеством вашего товара или услуги. Что было хорошего, а что было не оптимально. Как можно его повысить, и достаточен ли уровень квалификации ваших сотрудников. Чему и как вам хотелось бы обучить своих сотрудников или персонал для того, чтобы эффективность отдачи от них была больше. И точно также нужно проставить плюсы и минусы в этой сфере деятельности вашей компании.

- После этого необходимо проанализировать, какая ситуация у вас с новыми клиентами и какие действия по расширению вашей деятельности вы предпринимали в прошлом году. Что было удачного, и какие именно действия принесли максимально большой результат по привлечению новых клиентов. Что было положительного в ваших действиях по привлечению новых клиентов, с развитием филиальных сетей и с любым расширением, которое приводило к получению новых клиентов. Посмотрите, какие мероприятия по связям с общественностью или, как сейчас это принято называть, ПИАРу были удачными и приводили к успеху вашей компании.

4. После того, как вы описали ситуацию, вам нужно опять посмотреть на ту цель, которая была написана в начале. И после этого необходимо начать формулировать стратегический план. По всем вышеперечисленным пунктам написать конкретно, что вы хотите достичь и в каком состоянии это должно быть в следующем году для того, чтобы достичь стратегической цели, которую вы себе поставили. И начинайте просто:

- Что вы хотите получить в области персонала, сколько новых людей вам нужно, чтобы достичь вашей цели, как вы их наймете, кто этим будет заниматься, какая система персонала у вас будет, какие системы мотивации в следующем году вы собираетесь задействовать, чтобы персонал по-настоящему был вовлечен в действия по достижению поставленной вами цели.

- По следующей функции, по маркетингу. Здесь очень хорошо обратить внимание и я р екомендую включить в свой план действия изучение конкурента, их плюсов и минусов, ваше положение на рынке. Для этого необходимы опросы, которые необходимо провести у покупателей вашего товара и услуг. Это важно для того, чтобы выяснить, что именно им требуется, необходимо, что для них имеет значение, чтобы можно было в рекламе обращать именно на это внимание. После этого посмотрите, что вы можете сделать для того, чтобы поддерживать связь с вашими постоянными покупателями и ваши шаги в этом направлении.

- Какие действия вы собираетесь делать, чтобы упорядочить ведение вашего финансовой деятельности. Какие шаги необходимы для того, чтобы начать образовывать резервы, фонды, которые помогли бы вам более успешно работать в следующем году.

- То же самое сделайте в отношении производства ваших товаров и услуг, напишите, что именно вам необходимо сделать, какую оптимизации. Какое количество этих товаров и услуг вам нужно будет производить, что вам необходимо подготовить, чего вам не хватает, может быть производственных площадей, мощностей, офисов, для того, чтобы добиться достижения цели. И какие действия необходимо сделать в этой области.

- Теперь распишите, что вы собираетесь сделать по поводу качества ваших товаров и услуг и повышения квалификации вашего персонала, для того, чтобы достичь вашей цели.

 - После этого наметьте себе те действия, которые вы можете предпринять для того, чтобы получить необходимое количество новых клиентов. Сделайте для себя небольшой расчет, выясните, сколько новых клиентов вам нужно в новом году, чтобы достичь вашей цели.

Таким образом я в свое время писал свои стратегические планы. Конечно сначала это было не совсем так, я писал не так подробно. Они были у меня совершенно смешные, но мне как-то представлялось, что мне хочется сделать. Потом я познакомился с этой системой и, разделяя бизнес по функциям, у меня получалось сделать более реальные стратегические планы, которые позволяли мне достичь высоких результатов.

После того, как вы все это написали, необходимо посмотреть, а кто все это будет делать. И расписать имена и фамилии тех, кому вы все это поручите. Не нужно писать самые мелкие подробности того, как вы все это будете делать, Для себя вы можете сделать такой набросок. Распределив по именам тех, кто будет отвечать за то или другое направление, лучше показать им, что вы хотите и почему ставится такая цель, какого уровня вы хотите достичь. В результате этого вы даете человеку задание и просите его составить свой собственный план, как он будет добиваться достижения поставленных целей в той области, за которую он ответственен.

При изучении этого плана у вас будет возможность внести коррекции. Когда вы не спускаете план сверху, а даете возможность человеку, который отвечает за данную область, проявить инициативу и самому спланировать действия, вы, во-первых, достигаете согласия с его стороны. И он гораздо легче принимает корректировки, чем если просто спустить ему план сверху. И он начинает (замечательное слово) сотрудничать. (Недавно на одном из семинаров заметил, что слово сотрудник определяется как человек, который сотрудничает. Очень интересно, потому что если вы посмотрите на кого-то из своей компании и увидите, что он не сотрудничает, значит он не сотрудник и его можно просто уволить, ну или достичь сотрудничества) Расписав, кто за какую область отвечает и в последствии взяв у них планы, имея их у себя, вы легко можете достичь согласия со своей командой и той цели, которую вы поставили перед самими собой.

articles.kompass.ua